енергия 28 ÅÍÅÐÃÈß 5'2016 Р Е К Л А М А сигурна и може би по-необходима за фирмата. Обикновено инструментите остават собственост на фирмата, а хората могат и да напуснат. Освен това, инструментите и най-вече специализираните бази с данни регистрират и съхраняват безучастно и завинаги всичко, попаднало в тях. Приемането по всяко време на нови изискванията към проекта води до трудно проследяване на промените в него. Ако в проекта има само няколко десетки или няколкостотин изисквания, нещата вървятобщо взето лесно и просто, но в проект с десетки хиляди или повече изисквания приемането на нови изисквания по всяко време обикновено или води до хаос, или на практика до отклоняването на новите изисквания, или до модифицирането им, което променя и първоначалния им замисъл. На теория, изпълнителят е декларирал, че работи по ГМ и би трябвало да приема ентусиазирано всички промени в изискванията, идващи по всяко време от възложителя (дори и в крайния етап на проекта) и да се заема с реализирането им. Очевидно е, че това е прекалено и може да доведе до блокиране на завършването на проекта. Натискът върху изпълнителите е голями затова изпълнителите често отклоняватизискванията за промени с фрази като „Това няма да Ви трябва!”, „Става много сложно!”, „Ресурсите, които сте предвидили, няма да стигнат”, „Продуктът ще остарее за пазара!”, „ Сега не се прави така.” и т.н. Това е така, защото повечето фирмиизпълнители знаят, че трябва да излизат редовно на пазара с нови продукти и с горе-долу успешни проекти и не могат да си позволят прекалено протакане и твърде много промени в проекта или в продукта. Приоритизиране на задачите Представителят на клиента в проекта, който е в постоянен контакт с изпълнитега поставя незаслужено служителите в неудобно положение. Често се получава така, че в рамките на един ден се намира някакво решение, което се счита за добро и се работи по него. На следващия ден се оказва, че решението е неподходящо и се намира второ решение, което отпада на третия ден и т.н. Това изглежда като лутане и ако трябва да се говори всяка сутрин за това какво е правено предишния ден и на следващия ден и да се казва че направеното е погрешно и т.н. в продължение на няколко седмици, това определено не е в полза на служителя. А намирането на правилно решение може и да изисква повече от няколко седмици. Това противоречи с планирането по ГМ, което обикновено се прави в рамките на една до четири седмици. Фирмите или екипите може да декларират, че са за ГМ, но всъщност да инвестират много повече в нови инструменти и технологии, отколкото в кадри и методи за развитието им. Разминаването между думи и дела е налице и тук, т.е. вниманието и инвестицията в персонала се заместват с внимание и инвестиция в процеси и инструменти, защото втората инвестиция е поȿɞɢɧ ɧɚɞɟɠɞɟɧ ɩɚɪɬɧɶɨɪ ɩɪɢ ɢɡɝɪɚɠɞɚɧɟɬɨ ɧɚ ɚɜɬɨɦɚɬɢɡɢɪɚɧɢ ɫɢɫɬɟɦɢ ȼ ɉɅɘɋ www.v-plus.biz
RkJQdWJsaXNoZXIy MTEyMTYwMw==